Антикризисный маркетинг
Кризисное состояние организации, с точки зрения маркетинга означает ее неконкурентоспособность. Это состояние не возникает мгновенно. Процесс перехода в условия кризиса начинается с постепенного ухудшения таких экономических показателей работы организации, как сбыт, прибыль, рентабельность (сначала отдельных производств, а затем и организации в целом), имидж в глазах потребителей и т.д.
(5)
К5 - отдача всех активов по формуле (6)
(6)
В зависимости от Z прогнозируется вероятность банкротства:
Таблица 22 Система показателей Бивера
Показатели Расчет коэффициентов Значение показателя
Группа 1: благоприятные предприятия Группа 2: предприятия за 5 лет до банкротства Группа 3: предприятия за 1 год до банкротства
1. Коэффициент Бивера (Чист, прибыль + Амортизация) / (Заемный капитал) 0,4?0,45 ? 0,17 -0,15
2. Коэффициент текущей ликвидности (Оборотный капитал) / (Краткосрочные обязательства) ?3,2 ?2 ?1
3. Экономии, рентабельность (Чист, прибыль) / (Все имущество) 6?8% 4% -22%
4. Финансовый леверидж (Заемный капитал)/ (Баланс) ?37% ?50% ?80%
5. Коэффициент покрытия активов собств. оборотными средствами (Собствен, капитал -Внеоб. активы) / (Активы) 0,4 ?0,3 ?0,06
Менеджеры организации должны своевременно отреагировать на этот процесс путем установления объективных причин его возникновения и проведения комплекса маркетинговых мероприятий, препятствующих дальнейшему развитию кризиса.
Маркетинговыми причинами кризиса могут быть ошибки руководства организации в любом из направлений: выборе целевого рынка, позиционировании товара, прогнозе сбыта, маркетинговой информации, ценовой и товарной политике, оценке внутренних возможностей организации, выборе концепции маркетинга и его целей, качестве проведения маркетинговых исследований и т.п.
Задача маркетологов организации - выяснить причины кризисного процесса и предложить радикальные меры либо по его приостановке, либо, если организация «вошла в кризис», т.е. речь идет о ее банкротстве, способствовать деятельности антикризисных управляющих по проведению маркетинговых мероприятий, обеспечивающих выход организации из кризиса.
Схематично маркетинговое управление предприятием в условиях кризиса приведено на рис. 32.
Рис. 32. Антикризисный маркетинг
В данном пособии рассмотрено два основных направления маркетинговых работ, проводя которые приглашенные организацией консультанты совместно с собственными сотрудниками организации смогут определить как причины кризисного состояния организации, так и соответствующие рекомендации по выходу из него: анализ стратегий организации и оптимизация оргструктуры организации и совершенствование кадровой политики.
Анализ стратегий организации
Маркетинговый анализ исходит из следующей формулировки понятия «стратегия»: стратегия - комплекс политических установок организации и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.
Комплекс «цели - стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на организации стратегии заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям организации, а собственные стратегии - к стратегиям организации.
Для российских фирм характерно принятие решения о разработке стратегий при существовании размытого комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда годы), и организация, приносившая ранее прибыль, становится убыточной. В этом случае организация часто пытается решить проблему выхода из кризисного процесса иными способами, например, через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, то рано или поздно принимается решение о ее разработке.
Стратегическое планирование - постоянная и обязательная функция высшего руководства организации.
Стратегии организации не обязательно должны предусматривать ее рост. Для достижения некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации (стратегия последнего средства) организации с минимальными убытками либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения размеров организации. Однако такие стратегии редки, а в основном развитие бизнеса означает рост организации.
Теория маркетинга классифицирует возможности роста организации следующим образом (рис. 33).
В маркетинге различают следующие основные характеристики целей:
- конфликтность, т.е. такая связь между целями, что достижение одной затрудняет достижение другой;
- комплиментарность, т.е. достижение одной цели облегчает достижение другой;
- индифферентность, т.е. цели не влияют друг на друга;
- иерархия, т.е. подчинение одних целей другим.
Рис. 33. Классификация возможностей роста организации
Существующие ресурсы организации и рынок не всегда позволяют достичь всех целей организации, но стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных из них.
Под определением «потенциал организации» будем понимать комплекс: управление, финансы, производство, сбыт, маркетинг, кадры.
Диагностику управления осуществляют с помощью неструктурированных интервью с руководством организации и ее сотрудниками. Можно также применять анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой. Критерии, которые при этом оцениваются, оформляют в анкету: напротив каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, которая соответствует развитию этого критерия (магнитудная шкала). Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное (путем измерения длины линий) - с более высокой. Имеет смысл также рассматривать усредненные результаты.
Финансы часто являются главным ограничивающим фактором как в разработке, так и в реализации стратегий. Маркетинговый анализ не интересуется источниками финансирования или же поиском их альтернатив. Все необходимые данные для подобного анализа предоставляются руководством организации.
При оценке технологического уровня производства используют справочники по оборудованию. Эффективными методами являются также исследование аналогичных производств конкурентов, партнеров и проведение интервью с опытными производственниками. Остальные факторы производства, закупки и разработки оцениваются исследователями на основании статистических данных организации и интервью с ключевым персоналом.
При анализе сбыта организации оцениваются следующие факторы:
- фаза жизненного цикла товара;
- наличие, уровень и методы работы со статистической информацией;
- наличие собственной сбытовой сети;
- наличие и уровень исследований;
- ценовая политика;
- методы продвижения и стимулирования;
- реальная доля рынка организации.
Для разработки стратегий при анализе потенциала организации все существенные факторы должны рассматриваться с точки зрения имеющегося потенциала, и недочеты в них фиксироваться с целью возможной оптимизации этих факторов, ликвидации их отрицательного влияния на состояние организации.
Рыночные возможности организации теснейшим образом связаны с ее потенциалом, поэтому целесообразно сначала проанализировать состояние потенциала организации, выявить все его дефекты и уже после этого переходить к анализу рыночных возможностей организации.
Процесс поиска рыночных возможностей для исследователей причин кризисного состояния организации складывается из следующих основных этапов: выявление неудовлетворенных потребностей рынка, определение его емкости, предварительная оценка рентабельности, выбор рыночных возможностей исходя из найденных альтернатив. Рассмотрим последовательно эти этапы (рис. 34).
Рис. 34. Этапы поиска рыночных возможностей для исследователей причин кризисного состояния организации
Для облегчения выбора на основе потенциала организации исследователи предоставляют руководителю организации свои соображения относительно возможности, сроков и методов изменения существующей ситуации (может быть предоставлен список проблем, которые возникнут при изменениях, или сценарный план действий).
Если организация самостоятельно, не прибегая к услугам исследователей, но под их наблюдением, выбирает возможность из нескольких альтернатив, то может быть использован следующий метод оценки соответствия альтернатив потенциалу организации (табл. 23).
Таблица 23
Для каждой альтернативы составляется оценочная матрица (пример)
Потенциал Удельный вес Шкала Итог
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Финансы 0,2 X 0,4
Управление 0,3 X 1,2
Производство (закупка) 0,1 X 0,1
Сбыт 0,2 X 0,8
Маркетинг 0,1 X 0,6
Кадры 0,1 X 0,3
1,0 3,4
В графе «Удельный вес» руководитель организации на основании собственной оценки обозначает степень влияния каждого фактора на реализацию альтернативы. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена организации и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. «Итог» вычисляется как произведение оценки по шкале и удельного веса.
Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для организации по сравнению с другими альтернативами с учетом потенциала организации.
Для окончательного выбора конкретной альтернативы организация может провести эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое (табл. 24).
Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длительностью в одну неделю для принятия стратегического решения: это более характерно для продукции, не требующей послепродажного обслуживания, но для сложных по технологии производства товаров может понадобиться длительный многоэтапный эксперимент.
Таблица 24 Эксперимент при разработке стратегии маркетинга _ в антикризисном управлении
Объект эксперимента Действия при эксперименте Результат эксперимента
Ценовая политика и система скидок Определенному региону или отрасли - любой отобранной целевой группе покупателей - предлагаются новая цель и новая система скидок Результат анализируется с учетом изменения поведения экспериментальной группы по сравнению с предыдущим периодом и состояния контрольного рынка
Возможность увеличения доли рынка путем интенсификации усилий Целевой группе уделяется повышенное внимание, т.е. в определенном регионе к существующему представителю на срок в два средних периода между закупками добавляется в помощь один или несколько опытных представителей, что позволяет увеличить число контактов с потребителями Результат оценивается на основании изменения поведения экспериментальной группы и состояния покупателей контрольного рынка
Действие различных методов стимулирования Нескольким экспериментальным группам предлагаются различные варианты стимулирования: скидки, скидки наличными, премиальные партии товара, другой товар в качестве премии, техническая помощь Результат оценивается, как и в предыдущем случае, на основании изменения поведения экспериментальной группы и поведения покупателей контрольного рынка
Рентабельность сервиса различного уровня Нескольким группам предлагается разный сервис, например ускоренная или бесплатная доставка, индивидуальная упаковка и расфасовка, бесплатный выезд специалиста для консультаций и т.п. Проверяется, способно ли приращение сбыта компенсировать дополнительные издержки организации
Стратегии всегда разрабатываются исходя из реально существующей ситуации, однако они призваны направлять действия организации в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде маркетинга или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Подобные изменения неподконтрольны организации, но часто могут быть спрогнозированы. От качества сделанного при разработке стратегии организации прогноза во многом зависит успех конкретного проекта, поэтому исследователи причин кризисного состояния организации должны внимательно отнестись к оценке качества прогноза, к методикам, использованным при его проведении. Рассмотрим процедуру прогнозирования.
Прогнозирование состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегию, и исследование тенденций их изменения. Сделанный исследователями прогноз по конкретному проекту сравнивается с соответствующим прогнозом организации.
Далее результаты сравнения обсуждаются с руководством организации, а конкретные предложения вносятся исследователями в итоговые рекомендации по всему комплексу реализуемых организацией проектов.
Оптимизация оргструктуры и совершенствование кадровой политики
Оптимизация организационной структуры рассматривается как процесс приведения структуры организации, ее взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей организации в рамках разрабатываемых проектов.
Неоптимальность организационной структуры организации часто является одной из главных причин ее кризисного состояния, поэтому задача исследователей - разобраться в дефектах существующей оргструктуры, исследовать их отрицательное влияние на качество выполняемых проектов и дать соответствующие рекомендации руководству организации.
Работа исследователей по оптимизации включает следующие этапы:
1) формулирование задач. Проверка их на соответствие целям и стратегиям организации;
2) предварительная диагностика. Формирование гипотез;
3) глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов;
4) внедрение, т.е. проверка новых технологий в работе и их последующая корректировка.
Исследования проводятся от общего к частному, т.е. сначала рассматривается организация в целом, ее взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы оргструктуры. При этом имеются некоторые функциональные области деятельности, влияние которых на общую эффективность несущественно, поэтому они не подвергаются оптимизации. Следует отметить, что рынок и организационная культура управления существуют в диалектическом единстве, между ними имеются как тождество, так и различие (рис. 35).
Рис. 35. Единство и противоположность рынка и организационной культуры управления
В рамках оптимизации организационной структуры организации исследователи должны рассмотреть несколько групп вопросов производства: производительность, нормирование, планирование и управление, качество, взаимодействие с другими подразделениями.
Производительность рассматривается относительно целей и стратегий организации, т.е. анализируется возможность производства изготавливать планируемое количество продукции с планируемыми затратами. При этом учитываются существующие затраты, возможности оборудования, тенденции изменения цен на производственные материалы, постоянная доля незавершенного производства, системы защиты материалов, технического обслуживания. Данные для анализа берутся из бухгалтерского баланса, технической документации, интервью с работниками производства и сторонними экспертами.
Нормирование существенно для задания ориентиров по выпуску продукции и расходу материалов. В простейших случаях нормы можно найти в отраслевых справочниках, а для новой продукции и нового оборудования они могут быть получены экспериментальным путем. Исследователи должны зафиксировать наличие норм и определить принципы их пересмотра.
Планирование производства и управление им могут рассматриваться аналогично планированию организации и управлению ею. Только здесь необходимо обратить внимание на дополнительную управляющую функцию - управление незавершенным производством. Само же планирование должно ориентироваться на сбытовой план организации. При этом диагностика планирования производства и управления им включает проверку качества выполнения всех функций.
Оптимизация качества продукции начинается с определения, какое именно качество необходимо согласно стратегии организации. Как для покупателя критерием выбора является соотношение цена - качество, так и в производстве выбирается соотношение качество - себестоимость. Исследователи должны проверить выбранное организацией соотношение с учетом возможности достижения максимального качества при заданном пороге себестоимости. Для этого следует провести опрос сторонних экспертов. Другой аспект оптимизации качества - исследование причин брака на собственном производстве, которое производится через интервью с работниками организации и включенное наблюдение.
Вопрос о взаимодействии производства с другими подразделениями, как правило, стоит остро только для сбыта. Даже при ориентации организации на производство она редко может позволить себе затоваривание складов, т.е. сбыт так или иначе управляет производством. В каждом конкретном случае взаимодействие производства со сбытом может быть регламентировано по-разному. Подразделения, обеспечивающие деятельность производства, например бухгалтерия, закупка, транспорт и т.д., могут встраиваться в производство или же быть общеорганизационными. Оптимизация оргструктуры конкретного производства заключается в построении схемы, позволяющей эффективно осуществлять все его функции. В рамках оптимизации оргструктуры организации вспомогательные службы рассматриваются с точки зрения их взаимодействия со службами закупки, сбыта и покупателями. Их внутренние функции и технологии следует исследовать только тогда, когда они значительно влияют на качество выполнения основных функций организации. При этом в случае целесообразности исследователи могут рассмотреть вопрос оптимизации какой-либо вспомогательной службы отдельно. Наиболее типично на организации использование следующих вспомогательных служб: складской, транспортной, офисной, службы программного обеспечения.
Похожие рефераты:
